以下是幾種典型的對營銷方案的認識。企業認為：營銷方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么時候做，什么方式做，要花多少錢。另外一種是策劃人的思維：搞一個宏大的前奏和分析，對比了N種模式和案例，講得頭頭是道，規劃、創意、策略，傳播、渠道、終端、推廣、培訓，人員••••••但企業和執行人員看完之后不知道如何下手。還有幾種：一些是把規劃寫成了一個創意和定位;另一些把營銷方案整成了一個分析報告，更有一些僅僅是列出了問題，沒有解決問題的思路和策略。
以上是幾種典型的方案誤區。
企業銷售人員的方案，簡單是簡單了，但問題也很明顯。最主要的是沒有分析，沒有策略和方法，也就是系統性不夠。曾經一個客戶這樣跟我說：你們的方案太復雜了，分析的部分和數據的部分可以不要，就告訴我們怎么做就行了。之后，把這些作為了附件，提交了修改后的方案，他又說：你們策劃的方案不行啊，總是感覺差點什么。
你看出問題出在哪里了嗎?
我跟他說，為什么你會覺得方案缺了點什么呢，就是因為拿掉了那些分析和數據，因為正是這些分析和數據是得出“策略”的基礎，也就是告訴你為什么要這么做。現在沒有了這些分析，你自然會感覺“缺了點什么”了。這時，他似乎也恍然大悟了!就是啊，為什么要這么做，得有說服力嘛。
另外一種是“紙上談兵型”，坐在家里憑借著一個想法和二手資料，以及一些零散的經驗開始了“創作”，方案寫的頭頭是道，資料非常詳實，數據也一大堆，運用了很多的模型，PPT做得也很有邏輯性和精美絕倫。但是，幾百頁的PPT之后，僅僅是得出了一個策略和定位。也就是“看似非常強大”，實則毫無用處。
為什么呢?第一，可執行的營銷方案不是在家里或者訪談一次就能做出來的，需要跟客戶反復的溝通，親臨一線市場，看現狀，找問題;第二，方案的“策略”往往不是最優的策略就是最好的，要看企業所處的位置以及資源的整體情況而定，這更加需要溝通和商量;第三，是渠道和團隊的情況，整個渠道能否支持這樣的方案;第四，是領導的重視程度，如果高層很重視，往往可以事半功倍，反之很難;最后，不要僅僅為寫了一個營銷方案而寫方案，方案最后一定要可以執行，否則有什么用?漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。還有一個關鍵點必須明白：整個營銷方案一定是在整體營銷戰略之下的，為了達成一個或者兩個目標而制定的，不要忘記了最后的評估和改正。
可執行的幾個要點：
1、好看不如實用。
有些方案前面有一大堆公司、團隊、工具、作業流程的介紹，看了基本不想看方案了，這大概就策劃、咨詢公司的通病。另外就是過于追求形式而放棄了內容。為了顯得強大，生硬的堆砌一大推資料、案例、工具，看了頭都大了，其實，有一般的內容可以省略。找到關鍵問題，并制定策略，然后有一個解決問題的步驟和計劃，對于規劃這就夠了。如，品牌規劃案，很難解決所有問題，再如，一個產品上市案，又怎么能解決渠道所有的積弊呢。
2、套路不如關鍵點。
任何問題就要按照慣有的思路來進行分析，從市調開始，規劃、傳播、產品、營銷、執行••••••做完收工，至于行不行，有多行，效果怎樣，沒人管了，反正方案做好了。其實，很多時候，客戶并不需要什么都做，客戶有時候可能還不知道自己真正需要什么。如果客戶對自己很了解，你給出一套放之四海而皆準的套路，客戶會阻止你;如果客戶不知道自己真正需要什么，那就很難辦了。
去年服務的一個客戶，客戶認為自己的產品和品牌都很好，而且對渠道網絡和終端也比較滿意，唯一覺得差距大的是：團隊。并不難理解，老牌國有企業嘛，人員問題一般是主要問題。為啥啊?進入這個團隊做銷售的，都是一些關系戶，大都是沒有辦法拒絕的，再有，就算有點能力，也被壓制住了。很多東西執行下去當然就會走樣，高層領導當然會覺得團隊的能力不夠了。
既然團隊能力不夠，當然要培訓了。高層就決定要引入一些培訓課題，接觸下來，發現培訓解決不了根本問題。為什么?首先，觀念和心態短期內可以調整，但長期還得靠自動自發的目標和激勵制度;其次，渠道問題首當其沖，而不是團隊;第三，團隊只要做三件事：一是計劃、二是工作內容、三是工作標準;最后是激勵機制。
三板斧下去，問題解決了大半，至于終端、產品線、新品、推廣的問題都基本迎刃而解了。
3、理論不如經驗資源。
以前，經常看到銷售部門和市場部門在年終的會議上相互指責和推諉;現在又見到做過銷售的人進入策劃行業時跟“純策劃人員”的格格不入。純銷售經歷的人會認為策劃很虛，講了一半天不知道講什么，還不如直接干一場最好;而策劃和咨詢人又認為銷售人眼光短淺，沒有策劃和規劃，只知道銷售思維。但如果落實到可執行的方案，我認為理論不如經驗資源。比方說：一個新品要操盤，你該怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道嗎?
做策劃的人大概就不知道怎么做了吧。還得要有營銷和的思維的。如新產品的開發思路，趨勢、口味、組合、包裝，列出計劃和時間表;市場部分：賣點提煉，推廣的策略;渠道招商、終端鋪貨，推廣，所謂動銷部分。關鍵點的把握，如果沒有做過怎么會操作呢。
4、強壓不如溝通協調。
如果高層很重視，推進壓力自然少了很多，但也不能總靠上層來壓。如果中層大多數人沒有動力，不想參與，就成干不成。所以，要將中層調動起來，只要他們有目標感和積極性，推動力自然很強。
美國著名未來學家約翰•奈斯比特說：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上”。是的，要溝通，更要有效溝通甚至是高效溝通，沒有效率的“溝通”有時候適得其反。溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標更清晰”。
5、宏大不如分階段步驟。
宏大目標有了，但要分成一些階段性的目標。因為太大的目標，反而讓人覺得高不可攀，失去了追逐的勇氣和興趣。比如：某區域市場，新品在旺區、旺點的鋪貨率第一階段要達到40%，第二階段要達到60%以上••••••其他小店、二批商、特約分銷商、BC類終端的產品組合、陳列、廣宣、促銷、試飲、買贈等等都可以制定階段性目標。
可執行還需看效果：
其一，執行的效果取決于什么?你的方案是否告訴客戶要做什么、怎么做、分幾個步驟做、誰來做，而且要條理清晰、策略得當、計劃明確、分工到人。
其二，效果是檢驗營銷方案的唯一標準，很多方面的問題，沒去做之前可能會大致考慮到一些，但真正去操作會出現很多意想不到的問題，所以需要調整和修正。
其三，評估，階段性的評估，不但需要調整和修正，更需要達到了預期目標沒有，達到了接下去怎么做，達不到又要怎么做，問題主要是哪些等等。
不可脫離整體營銷戰略及目標：
不要僅僅為方案而方案。為了長期的營銷戰略以及目標，可以放棄短期的促銷和推廣。所有的營銷方案必須要為長期的營銷戰略服務。什么是戰略?戰略就是要保持對競爭對手的優勢和自身的競爭力。
將短期的銷售和長期的營銷目標結合起來，才是我們制定可執行方案的根本目的所在，沒有未來，當下也是朝不保夕的。從這個意義上說，就是：不在乎你現在的位置，關鍵是你所朝的方向。
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