追問之一：價格戰還要打多久？
2008年，電動車行業爆發了價格戰，硝煙蔓延至今，甚至有某款車型打出了488元的特價，實際上，按照現有的產業鏈結構和成本構成，這種價位的車是根本不可能造出來的。不可否認，價格戰對一些品牌具有戰略意義，比如愛瑪通過價格戰搶奪了不少地方的優質渠道資源，銷量上也收益頗豐。這與長虹當年通過價格戰取得電視行業領軍地位有類似之處。
凡事要辯證地看，在行業整合或洗牌階段，價格戰可以改變整個行業格局，價格戰的意義可以是積極的、有效的。但問題在于，如果價格戰成為行業營銷唯一的武器，整個行業就令人擔憂了。這時，價格戰無情地侵蝕了行業本已微薄的利潤，成為行業的“負能量”，不利于行業的健康、可持續發展。從世界范圍來看，沒有一家企業靠降價和促銷進入“世界500強”的。對電動車行業而言，價格戰使整個行業陷入“勞而無功”的歧途。筆者認為，降價是毒藥，因為第一次降價之后，第二次、第三次企業的降價幅度必須更大，這終究是一個惡性循環。
事實上，整個電動車行業陷入價格之困，而這種競爭波及到了整個產業鏈。首先，經銷商陷入無利可圖的微利時代；其次，價格戰吞噬著整車制造商的利潤區；最后，上游供應商也需要為整車制造商埋單。盡管電動車企業仍然有充足的現金流，但下一個十年，如果依然要靠價格戰，那么這個企業甚至整個電動車行業就注定會是“勞碌命”且前景堪憂了。
電動車企業不妨自問，今天賺到錢了嗎？價格戰還要打多久？
追問之二：渠道如何繼續扮演關鍵角色？
當前的電動車行業三大陣營，尤其是第一陣營“四大家族（愛瑪、綠源、新日、雅迪）”的格局已經基本固化，下一個十年的“渠道增量”在哪里？
通常，向渠道要增量有幾個途徑：
首先，拓展新的區域市場，比如綠源、雅迪的傳統“勢力范圍”主要在南方，近年也開始“南水北調”，大力拓展北方市場。再比如，愛瑪瞄準近期上海“整治超標車”帶來的市場機遇等。
其次，嘗試新的渠道。比如嘗試用O2O模式進行電動車的線上線下相結合銷售等。再如，尋找特通渠道，主要是和一些企事業單位、大型集團公司等合作，開展產品定制或開發團購市場等。
再次，進行渠道下沉和深度分銷。實際上，電動車行業的渠道重心早已經下沉到縣級，甚至覆蓋到鄉鎮，但電動車企業仍然不遺余力地投入到深度分銷之中。深度分銷也有一個度的問題，投入資源過多反而會面臨邊際效益遞減的狀況。
實際上，拓展新的渠道只是一個方面，如何挖掘現有渠道資源潛力，激活現有經銷商的積極性同樣重要。
然而，廠家規模做大了，經銷商的忠誠度和創業激情卻在減退。一方面是因為隨著電動車經銷商步入“微利時代”，單品牌運作不足以保證經銷商的利潤，于是經銷商開始轉向多品牌思路。另一方面，隨著廠商力量對比發生變化，經銷商與廠家的關系有所疏遠，愛瑪企劃部長劉鴻明曾打趣說：“企業做大了，像陪客戶吃飯之類的事情減少了很多。”當然，當企業規模做大之后，政策代替情感是必然趨勢，但如何燃起經銷商二次創業的激情，則是所有廠家需要面對的問題。
其中的主要原因在于：目前的模式之下，電動車廠家的利潤來自經銷商。于是，廠家最在意的就是回款和進貨量。經銷商向廠家要利潤，因此最在意的就是返點。在這種模式下，廠商之間甚至在某種程度上利益是對立的，雙方的短期行為增多，并沒有形成合力，一起做好市場。
于是，經銷商進一定數量的產品之后可以獲贈奔馳、寶馬的刺激行為，在這個行業已經司空見慣。然而，壓貨之后的產品如何動銷則是廠家和經銷商都應當考慮的問題。
追問之三：品牌建設如何“既要面子，又要里子”？
進入2013年之后，電動車品牌建設有兩個趨勢。
趨勢一：廣告投入不斷升級。從2009年開始，隨著一些品牌陸續跨入“百萬俱樂部”，電動車企業的廣告投放極為活躍，不少實力企業都采用了“明星代言”模式。如果說2013年之前，電動車整個在廣告投放上還比較保守的話，在加多寶贊助《中國好聲音》大獲成功之后，從2013年開始，更多“高端大氣上檔次”的電動車廣告頻頻出現在央視及各大衛視，比如綠源開始贊助《全能星戰》、《中國好聲音》，雅迪贊助《中國星力量》，愛瑪冠名《天下無雙》等。當然，這些贊助活動花費絕對不菲。
趨勢二：定位理論大熱。里斯和特勞特先生創立的定位理論受到電動車企業的追捧，愛瑪與雅迪分別開展了行業領導者的定位。（而雅迪主要是側翼戰的踐行者。）
同時，在產品建設上，電動車企業也開始了開展圍繞品類第一的品牌定位。筆者無意對大師的理論品頭論足，也承認定位理論的必要性，但要在消費者心智中打造品牌，是一個系統工程，僅僅靠定位是不夠的。
電動車企業應該思考如下問題，你的品牌是在消費者心中究竟是什么地位？品牌訴求與消費者的情緒能否實現共鳴？傳播費用上的投入產出是否合理？這是所有電動車企業要考慮的問題。
追問之四：如何跳出產品同質化泥淖？
營銷固然重要，但好的產品是營銷的基礎。而在電動車行業，同質化問題由來已久。可以說，電動車企業面臨的價格戰、不促不銷等諸多問題，甚至都可以歸結為產品同質化問題上。如果說正常情況下，企業可以依靠營銷4P的組合來制定營銷策略，那么現在的根源在于：一方面，電動車的創新很大程度上受制于上游，另一方面，由于電動車企業缺乏核心技術，產品創新很大程度上在于外觀甚至增加一些輔助功能等，部分電動車企業甚至習慣于“抄襲”。例如，某企業在南京展會不惜重金打造一款產品并推向市場后，僅僅一月就發現對手也推出了相似的產品。
對電動車企業而言，如何跳出同質化的泥淖？
追問之五：終端如何不促也暢銷？
曾有一位資深人士打趣說，電動車行業的營銷秘訣不外乎“促銷”、“買贈”、“促銷+買贈”這三招，雖是戲謔之言，但如果說這些策略在昨天曾經屢試不爽的話，今天則有些許無奈。近年，電動車行業各種形式的促銷活動層出不窮，比如廣場活動、買贈、以舊換新等，不過，商家逐漸發現效果越來越差。
2013年以來，愛瑪甚至策劃了規模宏大的“7地聯動”促銷活動，不少企業也紛紛開展各種形式的活動。促銷是一柄雙刃劍，固然可以提升短期銷量，但改變不了產品的命運和銷售的總體態勢。而且，在某種程度上“以舊換新”透支了未來消費。更要命的是，長此以往，整個行業將陷入不促不銷的境地。再考慮到不斷上漲的租金，經銷商可謂苦不堪言。
廠商在終端如何解決不促不銷的難題？
追問之六：規模為何沒有帶來利潤？
曾幾何時，電動車還是一個利潤行業。以愛瑪、雅迪、綠源、新日為代表的“四大家族”的第一集團企業年產銷量都已經超過100萬輛，隨著銷量的增長，廠家與經銷商卻步入了微利時代。誰拿走了電動車行業的利潤？實際上，銷量與利潤悖論不僅僅在電動車行業，甚至在全球普遍存在，例如通用公司曾經連續77年銷量全球第一，2007年全球的銷量為936萬輛，但卻虧損387億美元。相比之下，法拉利的銷售收入僅為24億美元，但利潤卻達到了4.87億美元。
為何有這樣的反差，答案在消費者心智中！
電動車行業同樣面臨這樣一個問題：如何在銷量增長的情況下，獲得利潤的同步或者更大幅度增長？
總之，“黃金十年”之中，銷量座次初步排定，幾大陣營格局基本清晰，盡管隨著時間的推移，領軍企業的優勢或將越來越大，但這并不意味著其他品牌沒有機會，誰能有效解決上述六個方面的問題，誰就可能在下一個十年取得領先優勢，“下半程”的比賽將更精彩！
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