“現(xiàn)在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。” 江蘇新日電動車股份有限公司（下文簡稱“新日”）董事長張崇舜說。
我國在1990年代前電動車基本依靠進口，如高爾夫球車、游覽觀光車等。自1992年開始，我國開始自行研制電動車技術，1995年清華大學研制成功的第一臺輕型電動車問世。自此之后，電動車產業(yè)在中國開始逐漸發(fā)展起來。2003年“非典”之后，更是呈井噴狀發(fā)展。經過近二十年的發(fā)展，電動車產業(yè)在我國逐漸成熟起來，出現(xiàn)了一大批具有實力和規(guī)模的電動車企業(yè)。而這也給電動車企業(yè)帶來了一個難題：如何在眾多的電動車品牌中拔得頭籌？
在電動車產業(yè)以每年80%以上速度增長的同時，各大電動車企業(yè)的競爭也更為激烈。當前電動車行業(yè)生產技術日漸成熟，除了有限的核心技術由廠家自己掌握以外，其他配套零件都由固定的配套廠商提供。而在發(fā)展中逐漸形成的江蘇錫山、浙江、天津三大產業(yè)集群區(qū)，聚集了大部分電動車企業(yè)。
2008年，新日為北京奧運會場館提供電動車服務；2009年，新日又成為上海世博會專用車；2010年，新日成為電動車企業(yè)中在“家電下鄉(xiāng)”活動中，中標數(shù)量最多的品牌。新日已經成為中國電動車的第一名，新日的銷量甚至是行業(yè)第二、第三、第四名的總和。
新日是如何在數(shù)量眾多且產品同質化嚴重的電動車市場中取得領先之地？
渠道扁平化
快速反應第一招：建立扁平化銷售渠道。減少中間銷售環(huán)節(jié)，不僅降低中間經銷商費用，還可使消費者信息及時反饋。
在電動車產業(yè)發(fā)展的第二個階段，電動車企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，多數(shù)選擇通過“大的地區(qū)經銷商－省級經銷商－縣市級經銷商” 進行銷售。早期經銷商的定位是資金平臺和物流平臺，經銷商將產品購回后，運到所負責區(qū)域的各個銷售網(wǎng)點銷售。
很快，隨著市場競爭的激烈，很多廠商不愿意在渠道上投入太大成本，希望可以縮減終端銷售收入支付給經銷商的比例，這樣就不允許有多層次的渠道商存在。例如，企業(yè)初期投入300元支付六個層次的經銷商的費用，但是后來只能投入100元用以支付經銷商費用的時候，必須要壓縮渠道環(huán)節(jié)。所以，渠道扁平化的根本原因在于市場競爭的激烈導致渠道費用必須縮減。
另外，中間經銷商層次多，當新品推出的時候，要由“全國代理－大區(qū)代理－省級代理－縣市代理”一層一層推下去，渠道反應太慢。同樣，消費者信息反饋也要一層一層上來，效率太低。
當電動車企業(yè)開始意識到這些問題，紛紛開始發(fā)展自己的縣市級代理商的時候，新日已經早在成立之初就已經打下了扁平化銷售的基礎。
2000年，新日沒有采用當時整個行業(yè)實行的省級代理制，而是采用“淡化一級、強化二級、關注終端”的策略。雖然這一策略在當時遭到很多業(yè)內人士的質疑，但是新日堅持“走自己的路，讓別人說去吧”，在北方全部采用地市級代理，要求經銷商在各縣建立服務點，維修、培訓和服務由新日來做，服務管兩年，兩年后經銷商要按新日的模式來做服務。
張崇舜“跑馬圈地”，直接跳過大區(qū)和省級經銷商，直接發(fā)展二三級市場即縣市級代理商。“避免與大代理商合作，因為他們通常會占用你的流動資金，并且有可能 ‘客大欺店’。”張崇舜如是說。
初期的經銷商培養(yǎng)是艱難的，張崇舜跑遍了全國800多個縣，他的理由是：“作為老板，將800多個縣一個一個跑下來，本身就是對經銷商的尊重，他們也會很重視，對新日產生好感。”每到一個地區(qū)，張崇舜和他的同事們就開始給經銷商上課，就電動車的生產、研發(fā)、銷售、服務等問題對經銷商進行全面培訓。此方式延續(xù)到今，新日對全國經銷商會按時開展培訓。
此方式對于信息的上傳下達效果顯著，跳過經銷商，新產品、新促銷政策以及價格調控都可以一步到位。
此方式的優(yōu)勢不僅于此，銷售成本降低、掌握銷售主導權也是渠道扁平化的顯著益處。
渠道費用降低，在保持零售價與同行相同的情況下節(jié)省下來的渠道費用，提供給一家經銷商，無形擴大了經銷商的利潤空間，促使經銷商更有做好的動力。
企業(yè)業(yè)務由少數(shù)大客戶提供，導致“客大欺店”，遲遲不能回款，或者出現(xiàn)霸王條款，另外，一旦客戶撤單轉向競爭對手，會對企業(yè)造成非常大的威脅。而新日的經銷商中最大的經銷商也沒有超過新日銷售額的5%，新日可以有力掌控經銷商。
2003年，新日開始開辟南方市場。在南方市場采用點對點模式，市級代理都不用，直接和一線銷售門店接觸，等到“非典”結束，新日在南方發(fā)展了47家經銷商，培養(yǎng)了一批未來發(fā)展的中流砥柱。
電動車產業(yè)地域性特征較為明顯，與各地的地理條件、人文條件都有關系，新日是第一家開拓全國市場的，直接與全國各地的終端經銷商對話。新日可以更便利地掌握各地有關電動車方面的動態(tài)情況，以便及時調整新品。新日每推出一項新品之前，都會有一項環(huán)節(jié)—經銷商評審，此方式相當于引入顧客評價機制，如果產品得不到經銷商的認可，便打回修改，直至滿足大部分經銷商的需求。
配套產業(yè)集群地設廠
快速反應第二招：主要的生產工廠建在配套產業(yè)集群地，提高生產速度。
2003年的“非典”是電動車產業(yè)發(fā)展的分水嶺。電動車大受歡迎，一時之間供不應求，但是很多電動車企業(yè)由于配套部件跟不上，市場火爆，但是產能不足，交貨不及時。而當時，由于電動車已經呈現(xiàn)出南方市場明顯火爆于北方市場的局面，新日也準備將總部由北京密云工業(yè)開發(fā)區(qū)搬遷到南方沿海地區(qū)。新日總部最終敲定江蘇無錫，因為此地是電動車配套部件制造廠聚集的地方。最小的配套半徑可以帶來最快的生產速度。
新日在全國范圍的布局是：南方市場主要由江蘇無錫總部覆蓋，提供適合南方市場的豪華型車款，無錫總部也承擔為全國各地設計車型的工作；北方市場由天津分部覆蓋，主要提供簡易車款；另外，在西安和鄭州兩個主要內陸城市設倉儲物流中心；基于物流成本、人工成本、投資成本考量，在湖北襄樊設基地，覆蓋中西部地區(qū)，提高市場反應速度，降低運輸成本。
天津的電動自行車企業(yè)都是從生產自行車轉型為生產電動自行車的，但是到目前為止也沒有丟掉自行車的生產，由于北方城市特點限制，為了迎合消費者需要，所以生產的電動自行車多為簡易款；江蘇無錫、浙江等地的電動自行車企業(yè)都是從生產摩托車轉型過來的，所以多為豪華款，重技術研發(fā)。湖北襄樊是重要的內陸城市，地理位置適中，根據(jù)物流成本、人工成本、投資成本來考量，是最佳的廠址地點。
此布局方式充分利用了當?shù)氐呐涮桩a業(yè)集群，最大限度的減少配套半徑，提高生產效率，由下單到出貨時間控制在一天之內。
內部生產流程：快速反應
快速反應第三招：建立快速反應機制，力求“接受訂單－生產組裝－貨物配送”速度最快。
電動車是“整車組裝業(yè)”，除了核心配件和整車外型的設計開發(fā)相對獨立以外，多數(shù)配件都是由配套廠商提供。
“現(xiàn)在我們快到哪種程度？經銷商頭天下單打款，我們第二天上午就能將貨生產完發(fā)出去。這就叫速度決定成??！”而且，這也促使產銷的各個環(huán)節(jié)，聯(lián)動快速反應。
比如，生產排單這一最簡單的環(huán)節(jié)，在做預算，計算銷售、生產、研發(fā)、制造的每一個工藝、每一個零部件的生產需要花多少時間？各個配套廠的運輸半徑需要花多少時間？要將一切生產工藝和銷售速度等環(huán)節(jié)都爛熟于胸，形成動態(tài)報表，然后一系列的工作就會很清楚，下計劃就會很有準備；銷售預測下來的同時，許多環(huán)節(jié)就已經在同步推進了，配件生產就已形成外單并發(fā)了出去。就這樣，各部門協(xié)同配合，時機恰到好處。這樣，周轉率就能做到比別人高。
經銷商訂單下來以后，同時打款過來，新日有70多個客戶代表負責此事，然后將訂單提交到物控部門，物控部門進行訂單評審，評審通過后，形成物料計劃，然后分配到不同生產線制造。新日的每條生產線都負責不同車輛的生產，接到生產計劃后，分解為配件計劃，調來配件后上線組裝。這一流程會借助信息系統(tǒng)的幫助，當組裝完成后，產品進入倉庫，立刻協(xié)調發(fā)貨。
在產業(yè)集群中設廠的優(yōu)勢在此體現(xiàn)，周圍很多的配套廠商、供應商，可以在新日發(fā)出訂單一個小時后送貨過來。
十年前，新日在北京密云成立之時，沒有人想到，新日能成為未來電動車產業(yè)的領軍者，正如十年前，沒有人想到未來電動車產業(yè)能發(fā)展到今天的規(guī)模。
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